Styrelsens viktigaste kompetens står inte i kompetensmatrisen

Nästan varje valberedning jag har hört om börjar i samma dokument: kompetensmatrisen. Man listar de områden bolaget behöver, kryssar i vilka ledamöter som täcker vad, och rekryterar mot hålen. Det är ordning och reda, det går att redovisa på stämman, och det känns objektivt.

Jag tror ändå att det är fel ställe att börja.

Ett rutnät kan vara perfekt ifyllt och ändå värdelöst

Jag läste om Jeffrey Sonnenfelds text What Makes Great Boards Great i Harvard Business Review häromveckan. Den skrevs för länge sedan, i spillrorna efter Enron, och hans observation fastnade: Enrons styrelse var på pappret en förebild. Oberoende majoritet, revisionsutskott med finansiell expertis, tydliga utskott, allt på plats. Varje ruta ikryssad.

Sonnenfelds slutsats var att skillnaden mellan bra och dåliga styrelser inte ligger i strukturen utan i hur gruppen fungerar som socialt system. Om det finns förtroende nog att säga obekväma saker. Om oenighet behandlas som information eller som illojalitet. Om ledamöterna förbereder sig på riktigt. Det är svårare att mäta än en matris. Men det är det som avgör.

Börja i besluten, inte i kompetenserna

Det bästa greppet jag känner till är banalt: innan ni skriver en kompetensmatris, skriv en beslutslista.

Vilka fem till åtta beslut kommer den här styrelsen faktiskt att behöva fatta de närmaste tjugofyra månaderna? Inte allmänt — konkret. Ska vi gå in i Norge eller fördjupa oss i Sverige. Ska vi byta affärsmodell från projekt till abonnemang. Ska vi rekrytera en vd utifrån eller befordra internt. Ska vi ta in extern finansiering, och i så fall av vem.

När listan finns blir rekryteringsfrågan en annan. Inte "vem kan digitalisering" utan "vem i det här rummet har faktiskt genomfört en övergång från projekt till abonnemang, och kan berätta vad det kostade".

Det är en betydligt obekvämare fråga att ställa till en kandidat. Den är också den enda som är värd något.

Tre saker jag prioriterar högt:

Någon som har gjort det förut. Inte läst om det, inte rådgett om det. Gjort det, med eget ansvar, och helst misslyckats med något på vägen. Den personen ställer frågor som ingen annan kommer på, för han eller hon vet var det gör ont.

Förmåga att vara oense i rummet. Många är oense i korridoren efteråt. Det hjälper ingen.

Tid. En styrelseledamot som läser materialet kvällen innan är de facto en åhörare. Fråga rakt ut hur många timmar per kvartal personen faktiskt tänker lägga, och räkna med att svaret är optimistiskt.

Branschkunskap är viktigt att ha. Men det är också det som är lättast att lösa, och det är den kompetens som faktiskt åldras snabbast. Så våga gräva mer än bara på branschkunskapen.

Ordföranden avgör mer än sammansättningen

Jag har sett samma grupp människor fungera helt olika under olika chefer. Samma gäller ordförande. Den som styr agendan bestämmer om mötet handlar om det som redan hänt eller om det som ska hända.

En enkel mätare: hur stor andel av mötestiden går åt till rapportering bakåt? Är den över halva tiden har ni en rapportmottagande styrelse, oavsett vad som står i arbetsordningen. Svensk kod för bolagsstyrning talar om styrelsens ansvar för strategisk inriktning och för onoterade bolag finns ingen kod alls som sätter gränsen. Det är alltså helt upp till er.

Det svåraste: att byta ut någon som gjort ett bra jobb historiskt

Den vanligaste anledningen till att en styrelse halkar efter bolaget är inte att man rekryterat fel. Det är att man aldrig rekryterat om. En ledamot som var precis rätt när bolaget hade trettio anställda kan vara fel vid hundra, utan att ha gjort något fel alls. Att säga det högt är obehagligt, och därför säger nästan ingen det. Resultatet är styrelser som är optimerade för ett bolag som inte längre finns.

Min rekommendation är att bygga in det i strukturen i stället för att ta det personligt. Många tar alltför mycket som är ren "business" som ett personligt påhopp. Bestäm därför hellre en mandatperiod, utvärdera styrelsen årligen med en utomstående som leder samtalet, och gör det till något normalt att sammansättningen förändras när bolaget gör det. Då kommer ni att se en helt annan framdrift och då blir det även en fråga om fas, inte om förtroende.

Om ni bara orkar med en sak: ta upp beslutslistan på nästa styrelsemöte. Fem till åtta beslut, tjugofyra månader.

Titta sedan runt bordet och fråga er vem som faktiskt har varit med om vart och ett av dem.

Svaret brukar vara ganska tyst. Det är där arbetet börjar.